7年Airbnb，教我怎么建立一家公司
Image source: Rytir.info
2012年，Airbnb买下了我所在的初创公司，在成为Airbnb一员的第一天，我听到联合创始人Joe Gebbia让一个设计师重新设计网站主页时说，“我们要建一个互联网从未见过的东西。”我很清晰地记得我当时还在暗自琢磨，这是什么意思？这难道是这家公司对所有人的要求吗？现在回过头看，我意识到这个思维就是Airbnb快速增长的关键元素之一。
我加入Airbnb时是一名软件工程师，然后成为了Airbnb最初的几位产品经理之一。那时，Airbnb有二十多个工程师，几个设计师，还有两只非常可爱的狗。在之后的7年里，公司扩张到全球几千个员工，有无数条可爱的狗，和超过300亿估值。我做过很多有趣的项目，合作过很多非常出色的人。
前几周我离开了Airbnb，于是就开始整理我从这7年里学到的经验，希望把它分享给所有正在创立公司的人。我不能保证它们能直接解决你的问题，但它们确实是Airbnb成功的核心。
1.建立强大的文化、价值和仪式
现在，越来越多的人会选择和自己的价值观相符的公司（不论是作为消费者还是雇员）。从Airbnb诞生的第一天起，它就是一个有着强大的文化、清晰的价值观和独特仪式感的公司。在过去几年里，我看到了这些文化与价值对于建立竞争优势是多么的有效，它们让公司可以雇佣到最好的人，让公司在机会到来时快速地前进，并在逆境中赖以坚持。最重要的是，这让领导人坚持长期目标，并让团队勇于承担责任。
Airbnb是如何建立强大的文化的？有三个重要的元素：
1）创始人本身非常认同公司文化。它影响着你雇佣哪些人做你的早期雇员，也影响着你在公司里树立的价值。
2）强烈的归属感。Airbnb用这套核心价值观来测量成功（我们是否达到了我们的目标）、招聘（一个核心价值面试小组会审核所有候选人）和制定重大决策。公司里的每个人都可以一字不差地复述这些价值观。
3）仪式感。每周二的cookie time、新员工的tea time、免费的酒吧、新人欢迎仪式（比如Human tunnels）等。这些看起来很傻很常规的仪式其实可以加强员工之间的纽带。千万别小看这些仪式，试一试就能看到它有什么样的功效。
早期的Airbnb仪式：正装周五（大多科技公司一周五天都是休闲服）和人形隧道Human tunnels。
总结：建立一个让人着迷于的公司文化。
2.定义好你的问题
起草和捋顺问题往往就是解决问题时最重要的一步。我常常看到简单的项目被模糊的问题定义拖累到原地打转几周甚至数月都无法推进，而复杂的项目却能够在强大的问题定义下顺利进展。
以下几个工具我觉得对于定义问题很有用：
1）我自己做了一个一页的问题模版，是我这几年不断用来为我的团队和相关方来提炼问题的。
2）麦肯锡SCR（situation-complication-resolution）框架是一个用于讲商业故事的沟通框架。
3）JTBD（Jobs-to-be-done）框架则可以帮你确定你在解决实际的用户需求。
（回复公众号后台关键词：“问题“，获得以上三个问题定义的工具）
总结：一定要让待解决的问题变得明朗而具体，并让你整个团队都认同对问题的定义。
3.制定看似不可能达成的目标
每年年末，我们都非常震惊我们离自己设定的疯狂的目标如此接近。那些在年初时看起来完全不可能的目标在年末时都近在咫尺。Airbnb的CEO Brian非常喜欢给我们定“疯狂”的目标，通常是我们自己提的业绩目标的2倍，甚至也常常把我们推向10倍的业绩目标。这种野蛮的方法促使整个团队想得更大更远。
如何设定疯狂的目标并最后达成？
1）设定让人胆怯的目标。我们的方法是选择让人胆怯的目标，但同时我们也非常清楚为什么达到这个目标会对整个企业如此重要。我们会问自己两个问题：1.我们需要做什么才能达到这个目标，2.在理想情况下，如果没有任何障碍（人、预算、依赖性），我们可以做到什么程度？
2）确保每个人都直接承担责任。一个目标必须伴随一个人名，不然永远无法达成目标。
3）长远思考。当我们在制定一年的计划时我们通常会往前看5-10年，同时兼顾到增长和我们的使命。
4）给团队完成目标的自主权。你作为领导者你的最重要的工作是组装正确的团队，把成员指向正确的方向，并且要小心不要让自己阻碍他们。
5）要庆祝成功，但不要惩罚失败。设定目标的目的是为了推动，而不是扼杀。如果你的团队已经接近目标了，即使没有达到，也要恭喜他们并接着往下一个目标前进。
总结：当制定目标时，要定个不容易实现的大目标。
4.想象最理想的场景，然后往前倒推
受到Disney开发原创白雪公主电影的启发，Airbnb的创始人把Airbnb看作不仅是一个网站或服务，而更是一个有着开头、过程、结尾的故事。
《白雪公主》是最早使用故事版技术（storyboards）的电影。受他们启发，我们开发了一套关于住客和房主的理想化体验的故事板，并找出在这段历程上主要的情绪瞬间。这些故事板于是就变成我们用来找出最大的缺口和机会的重要工具，给最早的公司策略提供了启示。
举个例子，几年前，我们希望让用户在Airbnb上的预订流程更方便。当时，老版流程有很多步骤，在住客递交了预约后还需要等待房主审核。我们当时当然可以去优化每一步的流程，但我们没有这样做，我们选择想象一下完美的预约体验应该是什么样的。
毋庸置疑的是，住客应该能够立即订到任何他想订的房间而不用做任何等待。这个想法在最早是很难说服每一个房主的（当时只有5%的预约是即时的）。尽管如此，我们很清楚这是我们公司长期发展的方向所在，所以我们把团队里的所有资源都放在这个赌注上。经过了一两年的转型，我们将这个平台的几乎所有预约都变成即时的了。
这个过程中的几个关键元素是：
1）写下或者画出理想中的体验应该是什么样的。在我们的例子中，在细想任何短期的优化前，我们会在纸上起草理想的预订流程，写一个简单的博客帖子来描述我们该如何向用户介绍这个流程。
2）拆解问题。为了更容易解决问题，我们要把问题分成可控制的小块。在即时预约这个例子中，最大的缺口就是给我们的房主更多的控制权来选择谁能够立即订到他们的家。我们把这个缺口拆解成两类问题：”能“的问题（我能用它吗？）和”想“的问题（我想用它吗？），然后用正确的次序来解决这些问题。
3）当你觉得不放心时，就从数据里找启发。一个巨大的改变总是对你的同事或者用户来说非常吓人。在你放弃之前，要看一眼实际的数据。用快速的实验、用户研究、历史数据来衡量你的假设。很多人认为即时预定会导致低质量的体验，会伤害长期的增长。但看一眼数据就发现，事实并不是这样的。关键的数据点就会为这个想法扫清道路，获得Airbnb内部的买账。
总结：找到机会，并想象理想的状态是什么，然后从那个状态往前倒推。
5.对任何事保持高要求
我来自创业公司的世界，我很习惯快速行动、只要够好了就放手去做（而不是等一切想法完美了再行动）、思考短期利益。因为创业公司永远事情太多、时间太少。谁知道一年后公司还会不会在？一个Airbnb的早期经理教我对所有事情保持高要求。回头看，这对我的职业有着深远的影响。
如何对你自己和你周围的团队保持高要求？
1）邮件。强迫你自己在发送邮件前起码看一眼。永远有可以删掉的地方或是需要清楚一点的地方。
2）共享的文档。永远在广泛分享一个文档前向起码一个人询问反馈。把注意力放在整洁的格式上。在向执行层分享文档前记得关闭评论。要让你的共享文档很容易被理解。永远逼迫自己学会写得更好。
3）会议。在你的邀请里加入会议的主要目标，最好有会议的流程。如果你觉得有一场会议感觉上不会太有效率，你要讲出来让别人知道。尽量邀请少一点的人。在结束时要有清晰的行动清单。会后要把所有的行动清单发给对应的负责人。
4）演示。你确定你到底要做个演示还是只是发封邮件？要确保你的听众知道演示的目标——你是希望找到一个决定，还是概括性的反馈，或者纯粹是分享信息？这个目标通常很模糊，没有这么容易想清楚。向别人索要对你的演示的反馈，并且要让你的演示尽量简短——没有人喜欢又臭又长的演示。
5）雇人。你雇的人决定了你的公司会成为什么样子。我的建议是只雇你觉得非常好的人。如果对一个人比教犹豫，那就不要雇Ta。
总结：经常性地问你自己和你的团队这些问题：如果我们再大胆点会怎样？把某件事做得再好一点会有什么损失？我们如何把一个会议变得更加高效？我能不能把标准设得更高？
6.让你的团队保持专注
当我管理Airbnb供应方增长团队时，我发现了一个小团队虽然有一两次不错的表现，但却很难突破现状到达更高的水准。在这种情况下，减小问题空间（problem space）、提出更聚焦的要求就能给他们带来士气的增长和影响力的扩大。（他们本来的问题空间可能太大、太模糊。）
我们当时的解决方案就是，首先把这个团队分成几队人马，一队专注于驱动推荐（referrals），一队负责有机增长，一堆负责绩效营销。然后我给每队慢慢添加与那个问题空间相匹配的资源。让团队里不同的人聚焦于不同的、具体的问题上，能够让一个看似一潭死水的团队满血复活。
这个逻辑也可以运用到你的产品上。让用户聚焦于简单的任务就是加强用户体验的最有力的方法。几个我在Airbnb见过的最成功的获客案例就是通过简单的小变化，让用户更少地去纠结——比如把新房源清单列在单独的网页上（防止人们在探索网站时迷路），延长session时长（这样用户就不用总要重新登录），在付费流程中去掉链接（防止分散注意力）。
总结：聚焦、聚焦、聚焦。
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