订阅制怎样定价最好？学学苹果和奈飞！

原创：MarTechApe

今年九月末，苹果公司宣布了一项新的订阅服务Appe One。这项新的订阅服务将和苹果现有的多种数据订阅服务绑定，月租费用分为三个等级，从$14.95到 $34.99不等。与此同时，微软也为他们新的Xbox推出了订阅服务，游戏玩家可以每月支付$24.99或$34.88的主机费用并使用他们的终极通行证（Ultimate Game Pass），而不需要支付$299.99或$499.99购买这个主机的使用权。

如今，以订阅读服务为中心的产品爆发式增长愈演愈烈，但对订阅服务的科学定价却是一门很深的学问。对这门学问，有十个理论必须牢记于心：

1. 化繁为简

新的计费平台和数字工具为定价开辟了更多可能性。我们可以在小额付款（micropayments）、入门费（onboarding fees）、使用费（usage charges）、额外服务费（extra services）和一次性购买 （one-off purchases）中设置多个价格梯度。但是在智能订阅定价中，约束和限制是关键。如果定价过于复杂，客户会担心他们是否选择了最优产品，而将大量的时间和精力用来做选择。这使得他们无法放心地相信你的公司会持续满足他们的需求。

2. 先简后繁

根据Zuora和McKinsey的数据来看，最成功的公司每百万美元收入中只有一种产品甚至更少。也就是说，如果公司刚刚起步，一个订阅服务的选择就足够了。有些公司会使用复杂的价格表，按用途，功能，服务水平和其他要素进行优化，来满足所有人的需求。但其实，更好的方式是只提供一种订阅服务，再针对特定群体进行优化，吸引和服务其他细分市场或者重新进行多梯度定价（比如参照使用情况进行定价）。如果直接从一开始就进行多梯度定价，很可能会混淆市场，分散团队注意力。

3. 订阅服务具有多功能性

迪士尼，苹果，亚马逊和Netflix都具有流媒体内容订阅，表面上看都很相似，但是如果了解这些公司的商业模式，就会发现它们的流媒体内容订阅有不同的用途。对于Netflix而言，订阅是核心产品，也是主要的收入来源; 对于Apple而言，订阅意在加深客户对Apple硬件，App Store和Apple生态系统等其他部分的参与；迪士尼的订阅是一种通过多渠道（包括电视，电影和主题公园）与粉丝保持联系的方式；亚马逊则几乎免费赠送其流媒体订阅内容服务给他的Prime用户，作为‘免费两天送达’之外的另一个福利。如果订阅对你的公司来说是一种营销工具，除了计算其带来的直接收入之外，还应该将它作为营销工具的价值计算在内。

4. 不止于吸引新订阅用户

在大多数情况下，为产品或服务定价时，我们的主要目标是吸引客户购买，但是即使有了订阅，也只是收入的起点，不是终点。我们希望通过定价将客户留下，甚至通过升级服务或吸引客户购买其他服务或引入他们的圈子来扩大我们的用户网络。如果我们不能长期保留客户，即使用低廉的价格吸引大量新订阅者也意义不大，尤其新订阅用户在短期内无利可图时，比如说，获取新用户的成本高于用户首次付款的费用，而用户之后不再续订这样的情况。

5. 订阅服务的价值必须超越价格

任何进行长期订阅的用户都会希望他们的“忠诚”可以换取一定的小折扣。虽然降价可以吸引一些早期的订阅者，但这是一个很容易被复制的策略而且并不会让用户产生任何特殊或独特的情感上的满足。如果你从一开始打的是‘节省成本/低价’的旗号来宣传你的订阅服务，那就将它作为一个起点，但是长期下来必须要去探索更多的有情感连结的或者独特的价值来留住用户。

6. 市场调查不是万能的

市场调查可以帮你找到用户认为更有吸引力的报价或他们可能会想点进去了解更多内容的报价。但是市场调查没有办法预测用户订阅的你产品/服务的频率或停留的时间。用户参与度和流失率是可以帮你了解订阅成功与否的关键指标。很多公司过于关注如何吸引买家订阅，而不是怎么能够吸引合适的买家订阅，留存，甚至推荐给他们的朋友和同事的订阅。

7. 按使用率定价仅在某些情况下才有效

很多年前，一家为市场研究人员提供工具的公司，为他们的产品提供了一个固定的报价：每月约50美元。但很快，世界500强公司开始使用该服务。这些公司每年完全有能力支付至少600美元的费用，并且这些公司使用该订阅服务来触及数百万人。这个工具提供公司很快就意识到，他们并没有获得这个工具所创造出来的价值，因此调整了定价，根据使用量收取不同费用。最终，他们通过使用该订阅的组织中的员工数，使用其工具触及到的人数，以及使用的具体功能来确定该工具的定价。然后，这个公司在公司的仪表板上添加了一个新功能，可以追踪和管理整个企业中订阅者的使用情况。

该公司很快的学习和适应了这样的环境，但是对于公司而言，很难从一开始就可以准确地预测产品的使用方式和最佳定价策略。对于大型公司而言，尤其是B2B公司，向使用订购量更大的公司收取更多费用是一个好的战略，但是在最开始，这并不是最重要的事情。像Slack和Asana这样的公司，他们通过在出售给大型公司之前让小团队先免费使用其产品，从而获得了市场的认可。

8. 隐藏取消订阅按钮最终会使公司付出惨痛的代价

许多CFO说让“取消订阅”变得很复杂可以提高客户生命周期价值（CLV，订阅业务里的一项关键指标）。让客户通过更难的方式才能取消订阅，比如，要求电话取消或不为订阅者保留数据，公司确实可以获得的短期收入。但是，隐藏“取消订阅”按钮会降低用户的信任度，导致用户和朋友或者在社交媒体上分享他们的悲惨经历，并会大大降低已退订的用户再次使用的可能性。

Netflix是所有订阅业务中做的最成功的公司之一，它完全不会隐藏这个功能。它不仅鼓励订阅者“随时取消”，而且还不提供年度订阅，因为这样做会约束用户。Netflix最近推出了一项新政策，自动取消一年或一年以上未访问过的的订阅账户-也就是说，如果某人在12个月内没有从订阅中获得价值，那么Netflix也不会继续向其收取费用。很多订阅服务还提供了“暂停功能”，该功能可以让订阅者在不丢失数据或无需再次进行复杂的设置的情况下暂停订阅。

9. 免费试用的投资回报率

一些订阅服务会提供免费试用期。还有一些会提供免费使用一部分功能，但是要使用全部功能就需要付费订阅的服务，也就是我们常说的freemium模式。但这并不一定意味着每个订阅业务都应该有免费试用版或免费套餐这一选项。要考虑清楚是否有这个必要，如果有的话，免费服务的投资回报率是多少。

如果公司的产品最大的挑战是人们不了解产品所提供的价值或不相信提供的产品像宣传中说的那么好，那么小小的尝试（免费试用）可能会大大的提高转化率。或者，如果付费订阅者的价值随着每个新的免费订阅者的加入而增加的话，这种情况可能是因为免费订阅者上传的内容或对新用户的访问所致，这就可能产生网络效应，这样免费用户的存在就是合理的。对于电子订阅来说，定价模型中通常要考虑免费的服务，不要忽略它。

10. 不要照搬别人的套路

你可以通过研究别的公司如何将订阅定价纳入其商业模型中来学习。亚马逊，Salesforce，Dollar Shave Club，和Peloton只是从经常性收入（订阅服务）中受益的众多公司中的少数几个。但是，很少有适用于所有公司的标准，更不用说是跨行业的了。每种模式在获得订阅收益和额外费用的方式都是独一无二的。根据你公司的产品提供的价值，所服务的客户，为你的用户解决相同问题的其他竞争对手，以及许多其他变量，你需要想出一个独特的方式来帮助你所在的公司创造的价值进行合理定价。

订阅的定价对用户而言应该要很容易理解。用户应该能够信任所订阅的公司，并相信该公司会提供更好的产品，以帮助他们实现自己的目标并持续的解决他们的问题。但这并不意味着建立好一个订阅定价模型很容易。因此，请谨慎思考并多加尝试。可以将你的早期产品标记为“ beta”，并限制其使用范围，方便你在学习中不断改进。最重要的是要确保公司与订阅用户的目标保持一致。如果可以做到的话，你既可以增加经常性收入，确保盈利，又可以加深客户对公司的信赖关系。

流媒体定价看似简单，实则包含了从消费者行为、媒体行业、用户留存到复杂的数据收集和分析处理。在数据时代，企业需要能将技能与市场结合的复合型人才。如果你也想通过数据科学来更好地分析营销活动，如果你也想要熟练掌握各种数据分析需要的核心技能并且拥有过人的商业意识，那就千万不要错过MarTechApe的宝藏项目《营销组合建模企业级实战训练营》，一个专门培养优秀数据分析师/数据科学家的企业级别实战项目，拥有企业真实数据（改编）与行业标准流程。项目经历可成为简历上的履历！

训练营的学员收获了:

真正意义上的“用数据和模型解决营销中最重要的问题”的经历。
熟练掌握SQL、R、Tableau等时下最流行的数据处理语言，并用这些技能解决实际问题。
大大提高Media/Advertising Industry的商业意识，熟悉不同媒介渠道的广告活动对不同商业指标的不同回报率（ROI）与有效性（Effectiveness），学会用“营销效果”的视角看待营销活动，理解各大公司市场营销部门、消费者洞察部门的痛点。
跳出学校作业的框架，上手真正商业情境中、实际工作中的实战案例。让校园与实际工作无缝衔接。将学到的Analytics思维方式泛化到其他应用场景，面对Case Study建立系统性解决思路。
提升项目演示Presentation技能，学会如何从原始数据中挖掘具有意义的故事。为客户解决实际问题，提高Business KPI。
完成项目后，辅导老师将帮助你利用这一个惊艳的项目背景打造最引人注目的简历；所有学员获得内推机会，优秀学员获得一对一面试辅导。